文 | Jessica Mudditt
来源 | 译言网（yeeyan.org）
“好为人师”大概是近几年被批判较多的性格了，特别是在职场中，有一个总是沉迷于提出各种建议的同事可能是一个灾难。为什么有人那么喜欢指导别人呢？他们的建议总是有用的吗？
回想一下上次你在讨论工作中一个难题时，有人插嘴提出了自己的看法。你欢迎他们的建议吗？可能没有。更有可能的是，你把它置之不理，然后自言自语：“你根本不知道发生了什么事”，或者更具防御性地直言：“你不了解情况。”
教练专家兼作家迈克尔·邦加·斯坦尼尔认为，我们大多数人都太急于提出各种解决方案了。他发现，在工作场所提供建议已经成为一种普遍现象，这促使他写下了《建议陷阱：保持谦虚，保持好奇，永远改变你的领导方式》一书。在书中他提到，我们发出建议的倾向源于社会给我们的暗示——成功意味着拥有所有答案，尤其是领导者必须通过慷慨地提供建议来证明自己的价值。
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你的建议真的那么好吗？
大多数时候我们的意图是好的，提供建议是帮助他人的一种方式。然而，每次我们急着提出各种建议时，我们都在释放内心的“建议怪兽”——这个词来自多伦多的邦加·斯坦尼尔，他建议，我们需要停止这种行为，因为在匆忙中很可能会给出错误的建议，或者两个人的关系不深，以至于不管该建议是否正确，该建议都将被忽略。
“几乎可以肯定的是，你努力的方向是错误的，因为第一个提出的就是真问题的情况很罕见。即使你已经弄清楚了真正的问题所在，你的建议也没有你想象的那么好。”
这是因为认知偏差使我们相信我们的建议比实际情况更好（认为我们比实际更聪明）。人类拥有一系列认知偏差，这些偏见会导致对自己的技能和能力产生过于积极的评价。
例如，邓宁-克鲁格效应导致人们“不知道自己的无知”。也就是说，他们相信他们所拥有的肤浅知识甚至错误假设使他们有资格就某个话题发言。“通常，你对自己的建议越有信心，它就越是错误，” 邦加·斯坦尼尔说。“如果你对某个话题有真正的专业知识，你可能会说：‘嗯，这要看情况而定。这很复杂。’”
他相信每个人心里都有一个“建议怪兽”，尽管有些人比其他人更快地被触发。驯服它的第一步是注意它的出现有多快。他说：“当人们意识到这一点时，他们往往会惊讶于自己是如何迅速地下意识提出建议的。”
另一种控制它的方法是反思一下，建议如何会削弱接受方的信心和自主性。主动提出建议会造成压力，当有人提出更好的做事方法时，通常会被解读为批评。
苏珊娜在澳大利亚维多利亚的一家五金公司担任高级职务时，她与新同事傲慢的性格进行了斗争。“她对所有事情都有意见。我心想：‘你在这里呆了五分钟，就已经对别人应该做什么和不应该做什么指指点点了？’”
新同事后来成了她的上司，这让苏珊娜觉得很难受。“每一次开会她都在提批评的意见……我们经常举行‘进度会议’，我开始觉得我花在讨论我将要做的事情上的时间比实际做的时间要多。” 她回忆道，“最后我成了一个彻底的失败者。我无法独立思考，我停止了做任何决定。我已经在这个岗位上工作很多年，并我热爱它，但现在情况变得难以忍受，“她崩溃了，花了17个月的时间才恢复过来。
过多的建议可能会产生有害的影响——这可能与建议者的意图相反。在苏珊娜的例子中，她觉得她的上司在试图削弱她的信心，尽管她不明白为什么，她还观察到，上司的这种管理倾向削弱了整个公司的士气。
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为什么有的人那么喜欢提建议
然而，停止提供建议是很难的，因为它让我们感觉很棒。多项研究发现，提出建议这种行为总是让提出者更加受益，而不是接受者。2018年的一项研究发现，提出建议比接受建议更能帮助参与者克服缺乏动力或信心的问题。
“当有人向我们寻求建议时，就会激发我们的自尊心。它满足了我们被人所知、拥有地位和权威的愿望。提出建议时，你个人也不会有太大的风险，” 邦加·斯坦尼尔说。
新加坡管理大学助理教授迈克尔·舍勒的研究发现，提供建议会影响我们的权力意识。在一项研究中，美国大学生被问到他们觉得权力的价值有多大，以及他们是否努力变得强大。然后，他们被邀请给一个虚构的学生发短信，这个学生不知道决定选择哪个专业。随后有人告诉他们，学生会听从他们的建议，而另一些人则被告知不会。
最后，接受调查的人被问到他们感觉自己有多强大。“那些提出更需要权力的人给出了更多的建议。并且，他们之后的感受也与他们给出多少建议有关。但只有当学生们觉得自己的建议会被采纳时，他们才会感到更有力量。”
最让他吃惊的是，无论是被征求意见还是主动提出意见都无关紧要——无论哪种方式，它都增强了权力意识。
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停止“自己无所不能”的想法
然而，如今，随着技术改变了我们的工作方式和我们所需的技能，领导者不可能现实地期望得到所有答案。
“作为一个领导者，你不可能什么都是专家了。给自己施加这种压力也会让别人感到压力，而且会造成每个人都必须向你寻求答案的困境，” 法国北方高等商学院领导力教授、国际领导力辅导中心主任朱莉娅·米尔纳博士说。
谢恩·波拉德的经历就是一个很好的例子。他自称是公司的“问题解决者”，自从他三年前加入西澳大利亚一家公司担任首席技术官以来，他已经为他的45位同事提供了一些建议。这让他筋疲力尽。
首先是与他角色相关的技术问题，随后又出现了一些“常识性”问题：“办公室里不断有人大喊：‘嘿，谢恩——我该把谁写进这封邮件里？当我给客户发邮件时，我应该抄送我的经理吗？他的同事们也开始向他寻求职业和发展方面的建议，甚至是财务方面的建议。
“提供建议是一把双刃剑，”波拉德说。“是的，帮忙感觉很好。但我对别人解决自己的问题缺乏责任感而感到沮丧。我想赋予他们权力，这样他们就不会依赖我了。”
专家说，解决波拉德问题的办法就是，通过提问而不是提供建议来帮助他人自己的解决方案。米尔纳说：“这比告诉人们该做什么更能激励人心。”。虽然在一开始辅导可能会花费更多时间，因为它需要适应不同人的风格。
“如果你问我一个问题，我告诉你答案，那可能会快得多，”她说。“但从长远来看，辅导可以节省时间，因为它可以阻止人们为每一件小事而来找你。”她的研究还发现，辅导可以提高团队和领导者的积极性，从而提高工作效率。
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你愿意做出改变吗？
指导可以是快速和实际的，邦吉·斯坦尼尔同意。他的另一本书《教练的习惯：少说，多问，永远改变你的领导方式》中指出如何改变领导态度，释放时间，让团队成员更加独立。
然而，两位专家都发现，有时候，领导者不愿意做出这种转变。“我们对领导有一定的刻板印象，而改变意味着需要授权他人，有些人认为，这不是在放弃自己的权力吗？”米尔纳说。
邦加·斯坦尼尔给出的建议是：如果你真的决定继续给出建议，那么就以一种让别人可以忽略它而不让任何人丢脸的方式来提出。你可以说“这些想法对我有用，但可能对你无效。我就把它们提出来，如果能起到帮助的话就太好了。但如果没有，也没关系。”
当然，收起的你建议欲望更好——这只是我们的建议。
