在生活中，我们常常会收到各种各样来自他人的反馈。收到不同的反馈后,我们也会产生不同的情绪和反应。
我们常常会把产生这些情绪和反应的原因，归结到反馈本身、或者是提供反馈的人的身上—— 老师今天称赞了我，我感到很兴奋也很开心；TA 对我的评价和看法似乎不太好，这让我很难过；TA 对我进行了一番客观的评价反馈，但是他凭什么对我评头论足？
尽管大部分的情况下，积极的反馈会让接收反馈者产生积极的情绪，消极的反馈会让接收反馈者产生消极的情绪；但反馈性质和接受反馈所产生的情绪性质，并不是简单地呈现正相关关系。
实际上，面对反馈所产生的情绪和反应不仅仅与反馈本身和提供反馈者有关，也和我们自身（作为接收反馈的本人）息息相关。
前几年，我曾参加过一个关于教师教学质量评价的制定研究。
在研究中，为了从不同学生的视角中了解同一个教师的教学态度和水平，我选取了在相同小组内由同一个教师进行指导的两位同学进行深入访谈，分别邀请他们聊一聊关于指导老师的看法与评价。
为了避免额外的干扰因素，指导老师从始至终都是对小组内的所有同学进行共同的指导，没有私下的分开指导以及单独的辅导会议。
在访谈中，A 同学显得十分兴奋，看得出来他很喜欢他们小组的指导老师 C。
A 同学认为：“C 老师非常的棒，他虽然有时候很严格，并且常常会对我们进行批评；但对于任何一个课题和实验，他总是能迅速地发现我们所存在的问题，并且提出有建设性的意见；如果没有 C 老师的严格要求，我们的课题不可能完成地如此顺利。”
而 B 同学在访谈中所说的内容，却是与 A 完全大相径庭：“C 老师太过严厉了，他从来没有表扬过我们，就算是我们的课题最后完成得非常优秀，这让我有时觉得很拘谨。”
同样的老师，同样的指导，A 同学和 B 同学对其的评价完全不同。
也许人们会把产生这个现象的归因归结于 A 与 B 的性格（personality）之中——A 积极乐观，善于接受他人的意见；B 敏感脆弱，有点玻璃心。
但是着眼于人际交往本身，产生这一现象的原因是因为出现了“反馈错位（Cross-Transaction）”。
人际心理学将反馈分为三种类型，分别是：赞赏式反馈（appreciation feedback）、指导式反馈（coaching feedback）和评价（evaluation）。
赞赏式反馈，指的是对对方提出表扬及赞美。
指导式反馈，注重给予有利于接收者成长、学习的且具有建设性的建议。
评价，则是将接收反馈者与他人或某种标准进行比较后进行一客观具体的评定（类似于常模参照测试以及标准参照测试）。
很显然，C 老师对于学生的反馈为指导式反馈，他专业知识扎实，注重学生对知识的掌握和运用，更喜欢提出有针对性的建设意见帮助学生学习与进步。
然而，在接受反馈的过程中，B 同学出现了“反馈错位（Cross-Transaction）。即在努力之后，B 同学预期接受的是来自 C 老师的赞赏式反馈，但是他获得的却是指导性反馈。
在这一错位情景下，B 同学更容易把 C 老师在反馈中所传达的“课题通过其他的实验设计能更达到更好的效果”曲解为“你们做得还是不够好。”
人们常常在思考“我应该接受来自他人怎样的反馈”。
在这一思考模式下，我们对他人反馈往往是有预期的，当预期与实际情况不符合时，“反馈错位”就会产生——不可否认，接受或主动寻求建设性反馈对我们来说往往更困难。
想要推究其中的深层次原因，我们就必须要了解接受反馈时所可能产生的三个“反馈触发（feedback trigger）”。
1. 真相触发（truth trigger ）：
揭开接收者不愿意承认的真相，反馈的内容可能会使得接收者不开心、沮丧甚至暴怒。
接收者可能会否认或者是拒绝“这对我并没有帮助”，“你的反馈和建议并不公平”、“这是错的”。
2. 关系触发（relationship trigger）：
使得接收者对与提出反馈者之间的关系进行重新评估与怀疑。
“我并不想从你这里听到这样的反馈。”
“你是谁有什么资格对我说这些？”
“我做了这么多努力却被你如此评价！”
3. 一致性触发 （identity trigger）：
反馈威胁到了接收反馈者的自我认同，并打破了其内在的平衡性。
“我是愚蠢的。”
“我搞砸了一切的事情！”
在了解完“反馈错位（cross-transaction）”和“反馈触发（feedback triggers）”后,我们无疑对接受反馈时我们所会遇到的问题有了更深层次的了解。
那么，我们应该如何做，才能跳过这些陷阱，以更包容的心态和更理性的眼光去看待他人给予我们的反馈呢？
在接受反馈时，人们往往通过四个主要的流程对信息进行处理：
数据：在这一流程中给予反馈者所观察到的接受者的行为、穿着、语言、工作等。
解释—标签：给予反馈者在他所观察到的事物中，基于他的假设和经验基础，将数据转换为一个标签的过程。
当反馈接收者接收到“指导式反馈”和“评价式反馈”时，常会对数据的来源与解释感到困惑——“他为何这么说？”“他是通过什么得到了这个结论？”
此时，最好的做法便是，点头表示倾听，并礼貌的询问反馈者如何提出这个结论的，并进一步地与其进行沟通，以明确反馈提出者所提出的建议内容。
例如，当你向做完汇报之后，上司对你反馈道 ：“总体还不错，但是有些部分过于啰嗦，不如精简一些。另外，当你的汇报中是新颖，吸引人的，才不至于让人昏昏欲睡。”
通过这一段反馈，我们可以知道，数据的来源是我在汇报时所使用的语言、行为、以及我的汇报 PPT 的内容，而反馈中的标签可以总结为“总体还不错”、“不精简 ”、“没有吸引力”。
那么接收完这一段反馈后，我们可以尝试与给予反馈者进行更深一步的沟通：“谢谢您的倾听，您是觉得第二部分不够精简吗？不够吸引人主要是在哪一方面呢？我希望能够把报告修改得更好，希望您能给出详细的建议。”
当我们向反馈给予者发出这一信号时，我们往往能够通过接下来的沟通获得更明晰的建议。
当然，在这一沟通过程中，我们不可否认也会产生这样的想法：“我确实是希望得到有指导性的意见，但我上司根本就不懂，他对业务一窍不通，只会纸上谈兵。”
当陷入这一情景时，也许你的想法是正确的——你的上司确实对此一窍不通，他只是在瞎说，也许是因为你忽视了自己的盲点（blind spot），我们可以通过以下连个个方法来确定自己是否忽略了自己的盲点。
1. 寻找（look for pattern）
思考自己是否还在其他的地方听过同样的评论。
以上文的汇报为例，在这一情景中，我们可以尝试邀请其他的同事聊一聊关于你的汇报的评价，从第三方寻求一个反馈，并将其不同的反馈放在一起进行对比与思考。
2. 记录自己（record self）
尝试用录像设备将自己的汇报过程记录下来，把自己置于给予反馈者的位置，尝试尽量客观地对自己提出合理的反馈与建议。
兼听则明，偏听则暗。
赞美的话语人人都觉得悦耳、但是更要警惕，盲目接收所有赞美而拒绝一切外界的批评，无疑是对自己的“捧杀”。
在各种各样信息与评价的冲击下，学会甄别、接收反馈，能够让我们获得更好更快的成长，也有利于我们修炼强大的内心。
