“不可能完成的任务”,怎么接?

文 / 王世民
深圳尔雅总裁 | YouCore创始人
著有《思维力》《学习力》《个体赋能》

01

你敢接看似不可能完成的任务吗?

2018年,有一个产品经理与APP开发程序员打架的小事很引人注目。


为什么这个小事这么引人注目呢?


因为打架的理由很奇葩:产品经理向APP开发程序员提出了一个需求,要求根据用户手机壳颜色自动变换APP主题颜色,对于这个“不可能完成”的任务,程序员没能按捺住情绪,于是双方大打出手了。

上面这个故事有点像段子的感觉,但以下这些看似“不可能完成的任务”,都是经我求证过的真实任务:


◆ 5天内,全新策划上线一款APP。


◆ 根据用户心情(需要)自动变换语音消息是用手机听筒还是扬声器播放。


◆ 进行为期1周的裂变活动,社群人数要从现在的800人增加到10万人。

如果是你的话,这些任务你敢接吗?

我相信有人敢接,有人则会千万百计地推脱。

那是什么让我们在面对看似“不可能完成的任务”时,产生了截然不同的态度呢?


02

 敢不敢接任务的三大影响因素

撇开环境、老板的因素不谈,从接任务者的个人层面来看,敢不敢接“不可能完成的任务”,主要受三个因素影响。

 1、性格差异


人跟人的性格是有差异的,其中好胜心和轻诺(轻易承诺),对接不接“不可能完成的任务”影响最大。

① 好胜心


一般来说,好胜心偏强的人接受“不可能完成的任务”的概率更高;而好胜心不强的人,则不太愿意挑战“不可能的任务”。

② 轻诺


有人的性格害怕拒绝别人,或者倾向于讨好他人,这种性格的人哪怕对任务完全没把握或者心里压根就不想做,他也会口头上先答应下来。

好胜心跟轻诺,虽然都会促使一个人接受看似“不可能完成的任务”,但两者还是有不同的:


◆ 前者会认真去履行承诺。


◆ 后者一般只是口头答应而不会守信,《老子》里的“夫轻诺必寡信”讲的就是这种情况。

▼ 2认知差异


除了性格的不同,认知上的差异也会影响一个人在面对“不可能完成的任务”时的态度。

有人在面对任务时,首先想到的是自己会不会做,以及万一做不好产生不利的影响怎么办。

而有人的认知则相反,他们想的是如果不接这个任务,那么最好的情况也就是零分了,而如果接了这个任务,哪怕没做好,最差的情况也会比零分要好,何况还有做好的可能呢。

 3、自我效能感差异


性格相似、认知相同的两个人,在面对“不可能完成的任务”时,选择就一定会一样吗?

也不会。

如果他们曾经经历过的成功体验或失败体验(也就是自我效能感)不同,就会造成不同的选择。

自我效能感强的人,因为之前有过多次成功的体验,所以在面对“不可能完成的任务”时,会更有自信去接受挑战。


而自我效能感不高的人,因为之前有太多失败的体验,所以不太敢去接受太高的挑战。

了解了上面三大影响因素后,你有没有审视下自己,看看是哪些因素让你敢于或不敢接受看似“不可能完成的任务”的呢?

这个清楚后,在面对“不可能完成的任务”时,你就更知道如何去应对了。

03

 怎样应对“不可能完成的任务”

面对“不可能完成的任务”时,有长期和短期两种应对方法。

长期的应对方法,是在接到任务前就要采取对策的;而短期应对方法,则是针对已经接到任务的情况。

这次咱们先一起探讨下更立竿见影的短期应对方法。

我举一个自己的真实经历做为示例:


我在老东家工作时,老板曾给我布置了一个看似“不可能完成的任务”:去鞍山接手一个客户已经要求退款的矿山咨询项目。

这个项目原计划是四个月完成,老板派任务给我的时候项目已经做了差不多三个月了,客户什么咨询成果都没认,除签合同时的首笔款外,其它的阶段款一分钱都给过。

老板要求我去打消客户退款的念头,而且要按原计划完成项目并收款。

这意味着我得在一个月内完成原来四个月的活,而且带的还是一个正士气低落的项目团队。

这个任务确实很有挑战性,但我竟然真的在一个多月后(比老板布置的期限超了5天),不辱使命地回到深圳给老板交差了。

我是怎么做到的呢?

我的做法就是遵循“果断接受,认真去做”的原则,分别在任务接受、任务执行、任务收尾三个阶段,采取相应的对策。

04

 任务接受阶段的对策

在老板已经将任务布置出来的前提下,最好的做法就是先表态:果断接受。

关于这点,你可以换位思考下。

假如你是老板,你现在遇到了一个急需解决的问题,然后,你找到了一个似乎有点可能解决这个问题的人。这个人在听到你布置的任务后,可能有两种反应:

 反应一:推三阻四,或者反复渲染困难


 反应二:二话不说,果断答应

请问,你更期待哪一种?

你的老板说白了也是普通人,他期待的反应跟你期待的反应是一样的。

而且,在我们一起分析敢不敢接“不可能完成的任务”的三大影响因素时,你已经接触了一个新认知:不接就是零分,接了肯定比零分高。


因此,我当时就表态答应去鞍山这个矿山项目了,而且不只是口头答应(轻诺要不得),心里也真正做好了接手这个项目的准备。

这就是“果断接受”的应用。

但“果断接受”仅仅是开了头而已,既然是看似“不可能完成的任务”,就绝对不会因为你果断接受就能顺利完成,恰恰相反,你刚刚跳入了一个“火坑”。

这种“不可能完成的任务”,绝对是困难重重。你给了老板希望,如果又做得一团糟,还要他再出面“擦屁股”的话,那你在老板心目中的印象就会变得不可信了。

因此,你要花120%的时间和精力来“认真执行”。

在任务接受阶段的“认真执行”,关键要做到三点:


 1、将复杂问题简单化


也就是要分解问题,并定位到关键瓶颈所在。


我接手的这个咨询项目经过分解后,我发现关键问题出在跟客户董事长的汇报质量上:

第一次给董事长汇报没重视,给客户形成了不太行的第一印象后,后面客户方的项目经理就不敢随便让项目组给董事长汇报了,每一个咨询成果他都要反复挑剔,结果项目进度就耽搁了。

 2、分析所需资源


分解并定位出关键问题后,就要考虑你现有的资源能否解决这个问题了。若不能的话,就要分析需要哪些资源支持,并积极去跟老板索取这些资源。

这一步可以说是任务接受阶段中最关键的一步了。

咱们需要为老板分忧,“果断接受”任务,但同时也要跟老板积极索取完成这个任务所需的资源。原因有两点:


① 完成任务的必须


面对这类“不可能完成的任务”,如果你不争取必要资源的话,那肯定100%完不成任务的。

② 确认任务的必要性


在你争取资源的过程中,老板必然要再认真思考下这个“不可能完成的任务”是否值得去做。

很多时候,老板一旦发现投入高于产出,自己就会撤回这个“不可能完成的任务”,或者降低任务的目标,“不可能完成的任务”就变成了“可能完成的任务”。

这就巧妙地帮你过滤掉了无意义的“不可能完成的任务”(比如按照手机壳颜色变换APP主题的需求),而且这是老板自己改变的,这比你刚接任务时就跟老板讨价还价的效果好多了。


回到我的做法上。

我分析出问题的关键是项目组失去了客户董事长的信任后,就申请让老板先出面跟客户董事长见一面,一是确定客户的底限,二是以派新的项目负责人为契机赢得一次再汇报的机会。

我这么做就给自己争取到主动权了:

◆ 如果老板不愿意见客户董事长,那他的支持不够,也就不好意思跟我要求结果了,是老板辜负了我,不是我辜负了老板。

◆ 如果老板愿意见客户董事长,那任务的完成也多了一点把握。

老板出马后,效果还超出了我的预期,客户董事长不仅同意了再听我汇报一次,而且我们老板自己也降低了要求——项目可以推迟2个月结项。


 3、识别并突出风险


问题简化、要到资源后,代表着这个任务就要正式往下执行了。


但你在执行前,务必要认真地识别出所有的关键风险,并随同你的风险对策一起发给老板。

这么做,可以让老板看到你的能力和态度,同时更关键的是可以管理老板的期望(老板很多时候,是不知道他所布置的任务有多么困难的)。

这么多的风险,这么大的挑战,你如果没做好的话是不是情理之中?做好了的话,是不是力挽狂澜的英雄?


05

 任务执行阶段的对策

有了任务接受阶段的基础后,看似“不可能完成的任务”也就有了一丝完成的可能。

但任务接受阶段的3个关键对策是一把“双刃剑”,给了你完成任务可能的同时,也将你自己的后路给断了。

你想,你要的资源老板都给了,对任务的目标老板也认为你完全理解并接受了,这时老板就不太能接受你搞砸任务了。

但不幸的是,任何一个任务,不到真正执行的时候,谁都没有能力将所有的风险和问题都识别出来。

而且,外部环境的变化、客户的反应、项目成员的工作质量,都不是你完全能控制的。

换句话说,你并不能确保任务就一定能成功完成。

所以,你一定要给老板展示出除项目成果外的两个优秀品质:品行与能力,以化解万一任务没出成果的风险。

所有老板都希望看到员工和下属有着良好的品行和突出的能力,那在任务执行过程中怎么向老板展示出自己的品行和能力呢?

其实也很简单:让老板看到你认真执行任务的工作态度和工作方法。


因此,到了项目执行阶段,你要做的就是一定要跟老板积极沟通、及时汇报项目进展,这样老板才能看到你的工作态度和工作方法,也才能感知到你的品行与能力。

在跟老板沟通汇报时,要留意两个关键点:


 1、宁可沟通过度,也绝不能沟通不足


假如你不清楚怎样的沟通频次才是合适,那宁可过度沟通,也不能沟通不足。


我到了鞍山的项目现场后,每天给老板发邮件说明项目进展及我们采取的关键措施,同时每周固定电话汇报项目情况。

这么做了后,老板就知道每一点任务成果的来之不易了,也能充分感知到我的工作态度和工作方法。

 2、多汇报风险和建议,尽量不给老板抛问题


虽然说要积极沟通,及时汇报,但你要注意汇报的内容。


特别是任务执行遇到困难的时候,给老板汇报的一定是风险以及你设想的风险应对措施,千万不要抛给老板问题,尤其是你还没有应对措施的问题。

如果你给老板汇报的是风险和建议,那么一天一次他也不会嫌烦;但如果你抛给老板的是问题,那么哪怕一周一次,他都会嫌多。

没有一个优秀的老板会害怕风险,风险意味着问题还没有发生,可以采取各种措施来规避、减轻或转移。

但老板都不喜欢问题,问题都已经发生了,你将问题抛给老板,想老板怎么做呢?他也没有能力时光逆转,对吧。

在任务执行过程中,只要你按上面两点跟老板积极沟通、及时汇报,那么即使最后任务没有完成,你在老板心目中的印象也不会太差。

06

 任务收尾阶段的对策

经过任务接受和任务执行这两个阶段后,咱们终于来到任务收尾阶段了。

如果任务成功完成,那就没什么要说的了,心安理得地接受你应得的赞誉与奖励就可以。

但不幸的是,既然是“不可能完成”的任务,虽然我们已经采取了很多有效的对策,但任务还是依然有可能会失败的,因此有时你不得不面临一个挑战:如何跟老板汇报失败的任务。

在总结任务失败的经验时,依然要“认真执行”:对老板一定要给建议性反馈(比如透过这次任务收获了什么意外的发现,下次会怎么改进等),千万不要给自己找开脱的理由。

更重要的是,你自己一定要总结下,自己从这次任务中到底沉淀了什么能力和经验,这样才对得起自己为挑战这次“不可能完成的任务”所做的付出。

而且,切记不要被这次的挑战失败影响了你的自我效能感,下次遇到类似机会时,依然可以选择挑战。

其实,无论任务挑战成功与否,你都是受益者(即使任务失败了你的能力也大幅提升了),一旦任务失败,老板才是最受伤的那位(所以要记得怜悯下老板~)。


07

小结

不管你乐不乐意,你多多少少都会接到看似“不可能完成的任务”。

一味回避肯定是不行的,因为“职场懦夫”是永远不会得到垂青的,因此你要掌握“不可能完成的任务”的应对方法——果断接受、认真执行:

① 在任务接受阶段:要分解好问题,跟老板要足资源,并做好风险分析。


② 在任务执行阶段:要跟老板积极沟通,及时汇报。


③ 在任务收尾阶段:万一任务失败,要给老板建设性反馈,不要开脱自己。

排版:Survival

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