不管身处哪个行业，每个人都要面临来自组织的各类评估。这些评估有时是绩效打分，有时是上级的谈话反馈。
评估决定着每个人的薪酬、晋升，但除了决定你能拿多少钱外，评估还影响着每个人对自己在组织内表现的认知。来自上级的负面评价可能会引起员工在工作中的羞愧感、情绪疲劳并降低幸福感（Xing, Sun, & Jepsen, 2021）。
当然，这一切的前提应该是，上级的反馈是准确的，否则基于错误反馈的负面情绪体验并不是我们应该经历的。但问题是，上级的反馈都是准确的吗？
近二十年来，相关领域专家一直在研究一个叫做「特异性评价者效应」的现象。名词看上去很复杂，但解释起来也非常简单——当评价者对他人做出评价时，并不是完全客观地反映对方的情况，评价中有一定比例的内容其实反映的是评价者本身。
那么这个比例有多少？不同研究中的比例都有些差异，但整体来说这个比例都维持在50%以上，平均下来约有61%（Mount et al., 1998; Scullen, Mount, & Goff, 2000; Hoffman, Lance, Bynum, & Gentry, 2010）。也就是说你收到的反馈很可能只有不到一半是直接反映和你相关的信息。
举几个例子方便大家理解。
比如你在周例会上汇报工作，你的上级认为应该放慢汇报速度，这个建议可能并不是因为你说得太快了，而是你的上级本身就喜欢慢条斯理的叙述。同样情况、同样速度，如果是面对一个雷厉风行的上级，那么你得到的反馈很有可能就是——加快汇报速度、节省时间。
再比如，你的上级认为你的汇报应该更多体现项目中出现的难点痛点，这个建议有可能是因为上级本身的问题导向风格，如果你的上级喜欢更多体现工作亮点，那么你得到的反馈就会变成，减少对问题的叙述。
不仅是工作成果上的反馈，基于个人的评价很多时候也会受到「特异性评价者效应」的影响。
比如上级会从「战略思维」、「培养潜力」、「问题解决能力」等维度评价员工，但上级给出的反馈往往反映的其实是自己对于「战略」、「潜力」、「能力」的定义和理解。每个人不同的性格、经验、环境塑造了独属于自己的「思维框架」并在此「框架」内形成观点和决策，对于他人的评价自然也不例外。当把你放到另一个不同「框架」内评价时，很有可能就会听到完全不同的观点。
关于员工反馈方式的优化是领导层和人力部门需要考虑的事情，但作为员工，也就是信息的接收方，我们也可以调整我们的信息接收方式。
1.考虑评价背景风格
下次听到评价时，在将评价当作对自己能力的客观反映前，先考虑一下给出评价的人本身是什么特质或行事风格。
从完成任务的角度来说，我们自然要根据上级要求修改优化，但对于针对个人的负面评价，我们可以不急于当成自己的客观反映并为此感到难过。
2.考虑评价分布
如果条件允许的话，可以考虑对比一下上级对自己评价以及对其他同事评价的差异。
在开展诸如职业能力测试或职业性格测试时，调查者通常不是单纯依靠参与者的绝对分数来判断参与者的情况，而是将某个参与者的分数和所有参加过同样测试的人作对比。
举个不大真实但能说明问题的例子，在一个用于测量职员外向性的问卷中，假设总分得1分是极端内向、得100分是极端外向，而你的得分是70分。从绝对分数来看你是偏外向，但如果你所在的公司所有人评分中位数是80分，那么你事实上在所处环境中是「偏内向」的。
同样，上级在评价人方面有自己的标准，如果上级对所有人的评价都是「战略思维待提升」，那么对于你个人的这个评价可能就没有太大意义。甚至，如果上级对其他大多数人的评价是「战略思维不足」，而对你的评价是「战略思维不足、有提升潜力」，那么你的情况可能比大多数人还要好些。
3.聚焦对你有所帮助的「那一点」
当然，虽然来自上级的反馈有一部分反映的是上级自身，但我们也不必因此走向另一个极端——完全忽略对于自己的建议。
从自我成长的角度来说，他人的反馈，哪怕其中只有10%对自己有利，我们也能从那10%获得改善自我的启示。这些对我们有所帮助的反馈，有可能是能与我们产生共鸣的话语，也有可能是多次从他人口中听到的建议。
去除反馈中那些徒增烦恼的部分，挖掘真正能推动自己提升的信息，也许才是让反馈更加有价值的策略。
总的来说，对于上级反馈信息的甄别本质上也是一个「准确归因」的过程——你需要辨别哪些评价是归因于外部（上级），哪些是归因于内部（自身），而要做出准确判断，就需要对自我有足够的认知。
坏消息是，要做好这两个步骤都不容易，我们需要在繁杂的信息中抽丝剥茧、需要和顽强的认知偏差做斗争。但好消息是，在壹心理的「鲸选」计划中，就有针对这两个板块的专项学习指引。
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